Le syndrome de l’échec programmé ou quand les managers démotivent les employés

"Souvent, la faible performance d'un employé peut être largement imputée à son supérieur". Dans l'ouvrage, Relations difficiles au travail, Jean-Louis Barsoux et Jean-François Manzoni expliquent comment en collant des étiquettes aux salariés, les managers entraînent ces derniers vers l'échec. En effet, quand ils commencent à douter du travail de leurs collaborateurs, les managers vont alors être de plus en plus sur leurs dos.

Le processus du syndrome de l'échec programmé va ensuite se développer en trois étapes. La première, c'est un syndrome autoréalisant. Le manager est convaincu d'agir dans le bon sens mais son style de management entraîne une baisse de la performance du collaborateur confortant alors le manager dans son opinion.

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Ensuite, c'est le biais de confirmation. Au journal Le Temps, M. Manzoni prend l'exemple suivant : le cadre ne voit plus que les mauvaises performances de son collaborateur. Mais dans les faits, ce dernier est "mauvais, disons, 30 % du temps ; par son comportement, son supérieur le rend mauvais, disons, 60 % du temps et ne voit plus les 40 % restants de bonne performance". Pire, quand le travail est bien fait, le manager va l'expliquer par des facteurs extérieurs ou encore par le fait que la mission était "très facile".

Troisième étape du syndrome d'échec programmé, le collaborateur se met à son tour à coller des étiquettes à son supérieur. Il se rend bien compte qu'il n'a pas ou plus les faveurs de son chef et finit par ne plus avoir de considération pour son chef. Celui-ci le perçoit à son tour avec pour résultat de renforcer encore davantage le peu d'estime qu'il avait pour ce salarié et, quand bien même il réagirait de la bonne manière, il est trop tard : le collaborateur n'est plus capable d'entendre les informations positives.

Comment sortir de l'échec programmé ? 

Le syndrome de l'échec programmé est difficile à éviter car il repose sur des croyances. Souvent, explique Jean-François Manzoni, le problème se règle par le départ du collaborateur. Et quand ce dernier reste en poste, la situation a de fortes chances de devenir explosive... Est-il néanmoins possible de déminer la situation ? Le professeur estime que "50 % de la bataille consiste à se rendre compte que l'on est pris dans ce cercle vicieux". Le manager doit être capable d'exprimer ses doutes sur le travail du collaborateur tout en comprenant qu'un tel échange peut avoir des conséquences négatives.

Autre astuce pour rompre le cercle vicieux : organiser des rendez-vous en dehors des horaires de bureau, faire appel à un facilitateur interne ou encore tenir un journal intime et écrire des études de cas.

Une autre piste, difficile à mettre en place, consiste tout simplement à ne pas coller d'étiquettes qui vont finir par s'autoréaliser. Des étiquettes que l'on peut d'ailleurs apposer sur des équipes d'une même entreprise. D'un côté les "sympas", de l'autre les "pas sympas" ou encore les "ambitieux" vs les "mollassons". On le sait, l'humain a besoin de classer. Mais alors, plutôt que d'attribuer des stéréotypes négatifs, les managers auraient tout  intérêt à valoriser le travail de leurs collaborateurs pour arriver à l'effet Pygmalion, une prophétie autoréalisatrice qui provoque une amélioration des performances... Y a plus qu'à !

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