Pourquoi les managers ignorent les idées de leurs collaborateurs

C'est une situation vécue par de nombreux employés, notamment les nouveaux arrivants. Face à un problème récurrent au travail, ils ont une bonne idée qu'ils s'empressent de soumettre à leur supérieur. Mais le retour n'est pas celui qu'ils espéraient. Au mieux, ils se voient proposer d'en discuter plus tard, au pire on leur répond que cela ne servira à rien. Les plus courageux reviendront à la charge jusqu'à désespérer de pouvoir changer un jour les choses. Mais pourquoi les managers ignorent à ce point les idées de leurs employés s'interrogent plusieurs professeurs de management dans la revue Harvard Business Review (HBR).

Quand l'entreprise bâillonne

La plupart des recherches menées auparavant sur le sujet suggèrent que les managers n'écoutent pas leurs salariés car ils seraient, d'une part, coincés dans leur propre manière de travailler et, d'autre part, tellement attachés au statu quo qu'ils refusent d'entendre des points de vue divergents.

Pour les auteurs de l'article, au contraire, si les manages n'incitent pas leurs collaborateurs à s'exprimer, ce n'est pas parce qu'ils sont autocentrés ou qu'ils craignent pour leur propre carrière mais parce que leur entreprise les met dans cette position. Ils prennent la situation d'une possible Jane dirigeant des employés sur des lignes de production. Elle sait que parmi eux certains ont connaissance fine de leur travail et pourraient apporter des améliorations. Mais elle est n'est pas en capacité ("empowered") de permettre des changements sans en passer par "une fastidieuse remontée de l'information". De plus, son travail est essentiellement récompensé pour des succès à court terme. Si elle invite ses collaborateurs à prendre la parole, elle sait aussi que ces derniers attendront des changements rapides difficiles à tenir. Sans oublier que mettre en place de nouvelles pratiques dans l'organisation de leur travail ralentira, dans un premier temps, le rythme de production. Des points de grippage qui limitent leur capacité "d'empowerement", soit la possibilité à donner du sens aux missions des collaborateurs, à les impliquer et leur insuffler un esprit entrepreneur.

Pour leur étude, les trois professeurs ont mené différentes expériences. Premièrement, 160 étudiants mis dans la peau de managers devaient superviser un employé accomplissant une tâche virtuellement. "Nous avons manipulé leur sens de "l'emporwement" sur la mission en leur fournissant soit des instructions très stricts ou, au contraire, en leur laissant une totale autonomie sur la façon de manager leur collaborateur (...). Comme attendu, ceux qui étaient dans un schéma d'organisation rigide étaient moins enclins à encourager leur employé à prendre la parole et apporter sa contribution". Durant une seconde expérience, 424 salariés adultes devaient s'imaginer dans la peau d'un manager qui a la possibilité de demander l'avis de leurs employés sur l'amélioration des processus de travail dans leur équipe. Là encore, soit ils évoluaient dans une organisation laissant leurs cadres autonomes, soit ils évoluaient dans un système bureaucratique. Une nouvelle fois, les résultats ont montré que les managers les plus libres dans leur travail incitaient davantage leurs employés à réfléchir à des axes d'amélioration.

Les auteurs de la recherche conseillent donc aux entreprises de ne pas empiéter sur l'autonomie de leurs gestionnaires et de comprendre comment le court-termisme généralisé peut réduire l'émergence de nouvelles idées du bas vert le haut.